O fim da 6x1 não cria a ineficiência. Só aumenta o preço dela.

Desde que o fim da escala 6x1 foi promulgado, boa parte da conversa empresarial virou uma planilha. Quantas pessoas a mais serão necessárias? Quanto a folha vai subir? Quanto custa manter a operação aberta pelo mesmo número de horas? Onde entra automação? As perguntas são legítimas. A jornada máxima cairá primeiro de 44 para 42 horas e, depois, para 40, sem redução salarial. Para operações intensivas em mão de obra, isso muda a conta de verdade.

Minha preocupação é com o jeito como estamos fazendo essa conta. Muita empresa está tentando descobrir como fazer exatamente a mesma operação caber em menos horas, e talvez esse seja o primeiro erro. A redução da jornada não criou processos ruins, excesso de tarefas, horários pouco rentáveis ou atividades que poderiam ter sido automatizadas anos atrás. Ela apenas tornou mais caro continuar convivendo com tudo isso.

Durante muito tempo, hora de gente funcionou como uma espécie de amortecedor da ineficiência. Se o processo era ruim, alguém compensava. Se uma atividade manual fazia pouco sentido, alguém continuava executando. Se determinado horário tinha pouco movimento, a operação seguia aberta. Se faltava produtividade, aumentava-se cobertura, esforço ou quadro. Algumas empresas não precisaram escolher entre processo ruim e redesenho porque sempre existiu uma terceira alternativa: colocar mais horas de gente no problema.

É nesse sentido que talvez a 6x1 tenha funcionado, em algumas operações, como um subsídio invisível à ineficiência.

Isso não significa ignorar a realidade de setores que precisam de cobertura contínua. Saúde, alimentação, segurança, farmácias, logística e varejo têm restrições operacionais reais, e a mudança vai aumentar custos em muitos negócios. Reconhecer isso, porém, é diferente de assumir que a única resposta possível é contratar mais gente para preservar exatamente a empresa que já existe.

Já vemos companhias revendo escalas, acelerando automação e discutindo até horários de funcionamento. A Pague Menos, por exemplo, avalia alternativas para suas operações. Parece uma discussão trabalhista ou de RH, mas, na prática, estamos falando de modelo operacional.

À medida que a jornada diminui, a empresa passa a ter menos horas disponíveis por funcionário. A reação mais intuitiva é calcular quantas pessoas serão necessárias para repor essa capacidade. Eu faria uma pergunta antes: precisamos mesmo repor tudo?

Esse é o desconforto interessante da mudança. Algumas empresas terão que olhar para horários, atividades e níveis de serviço que sobreviveram durante anos não necessariamente porque geravam valor, mas porque havia gente disponível para sustentá-los. Terão que discutir o que o cliente realmente percebe, onde a presença humana é indispensável, o que pode ser automatizado e, principalmente, o que simplesmente não deveria continuar existindo.

Eficiência, nesse contexto, não pode significar apertar mais trabalho dentro de menos horas. Se a resposta ao fim da 6x1 for comprimir em 40 horas tudo o que já fazíamos em 44, podemos apenas trocar uma escala questionada por uma operação ainda mais pressionada. Ganho de eficiência deveria significar redesenhar o trabalho para depender menos de desperdício, e não exigir que as mesmas pessoas corram mais dentro do mesmo processo.

A experiência de algumas empresas já mostra que jornada, custo e produtividade não obedecem a uma conta tão automática. A Savegnago, por exemplo, relatou aumento de produtividade e satisfação depois de migrar lojas da escala 6x1 para 5x2, ainda mantendo as 44 horas semanais, sem prejuízo à lucratividade. Isso não significa que o resultado será replicado em qualquer negócio. Significa apenas que mexer no desenho do trabalho pode produzir efeitos que uma simples projeção de folha não captura.

A nova regra tende a expor uma diferença que antes era mais fácil esconder: empresas que conhecem profundamente sua operação e empresas que aprenderam a resolver pressão colocando mais gente e mais horas no sistema. Quem conhece a operação consegue distinguir o que gera valor do que virou rotina, sabe onde tecnologia substitui trabalho repetitivo e onde o atendimento humano faz diferença. Quem não conhece tende a chamar tudo de essencial.

E quando tudo é essencial, normalmente o problema não é falta de recurso. É falta de prioridade.

Por isso, não acho que a principal pergunta para os CEOs seja “como manter a mesma empresa funcionando com menos horas?”. Talvez seja mais útil perguntar que empresa precisa existir agora que essas horas ficaram mais caras.

O fim da 6x1 vai aumentar custos em muitas operações. Mas pode produzir um efeito mais interessante: obrigar empresas a descobrir quanto daquilo que chamavam de necessidade era, na verdade, hábito. E hábito operacional também aparece na DRE.